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ロジスティクス機能を活かすため、社内に設置した機関・会議はＢ−１０の通りである。 運営は４段階になっている。
まず、経営会議がある。 ＬＣ実務運営会議に各部部長がオブザーバー参加するのが特徴で、生産・販売の課長・係長クラスの生の声を聞いて情報を共有化している。
従来、工場長サイドで勝手に生産していたのを、生産調整会議で受注調整を行う。 部内ミーティングは、全員（購買・情報・物流）で、毎朝20分間、目標などを検討している。
目標であった、物流コスト削減の実績は、Ｂ−１２の通りである。 これを１ケース当たりの物流コストで見たのが、Ｂ−１Ｂのグラフである。
ケース当たり平均売価は１万円で、ケース当たり物流費は、９４／上の385円が、全国配送に切り替えた95／下で345円に低下（支払物流費の削減）した。 ドライ商品についてリーズナブルな取引にして、翌日納品というサービスを維持しつつコストを下げることに成功した。

また、物流業務に携わる人員についても33人（各ＳＰ・受注人員）を削減して、生産・販売の他部門に配転することができた。 在庫も３割減って、在庫期間が１０日から６日と在庫回転率が上がった。
その結果、在庫削減や、物流センター集約による借庫料．人員減で年間1.3億円のトータルコストを削減した（95年下期をベースにした年換算のコ飯田地区の３km圏内に４工場が集中しており、Ａランク商品はフル生産で定量生産するが、Ｂ・Ｃランク商品は受注に応じて生産計画を日々調整している。 そこで、作業者を工場間移動しているが、パートタイマーに教育訓練を行い、ＬＣ業務と生産業務の両方をこなせる多能工にした。
ＬＣが比較的余裕がある午前中は、工場で生産業務にあたり、午後からはＬＣに戻ってピッキング・出荷業務にあたるなど、要員を機動的に配置する体制をつくり、トータル人件費の節減、製造コスト低減に寄与している。 生産工程で発生している「豆腐粕」は、これまで廃棄物として産業廃棄物業者に５円/kgの産廃処理費を払って処分していたが、ＬＣで新規業務として､エノキ茸などの栽培用培養土に資源化･商品化し､販売収益を上げている。
成功の最大の理由は、経営トップから管理者、現業、パートタイマーの階層、スタッフとライン、生産・物流・販売・開発各部門の組織を超えた、文字通り全社を挙げての活動にある。 ２年間という短い期間で実現できたのは、ロジスティクスの重要性に着目して、「ロジスティクスを経営に生かそう」という社長の強い意思に基づくトップダウンによって、生産・販売部門の協力が得られたことである。
従来、物流部門がなかったため、当初は８つの計画の同時進行に、各部門が懐疑的であった。 社長の信念とバックアップで実施していくうちに、鮮度が向上し、欲しい商品が届く、無駄がなくなることを実感した。
同社は、３０年にわたる活発なＱＣ活動の歴史がある。 その結果、科学的管理手法や方針管理．提案活動などの全員参加の企業風土があり、今回のロジスティクス改善でも、それらが柱となって、トップ層・中間管理層・現場担当者．パート全員一丸となった取り組みがなされた。
コストだけではなく、物流サービス（Ｃｓ）という点からも、最も良い力法を取った。 とくに実施段階では、発送時間（運送業者）・出荷時間（旭松食品）をお互いに厳守することで、待ち時間をなくした。
社内に誰も専門家がいなかったが、物流機器メーカー・物流業者など他から手助けを得ず、調達から廃棄まで、ロジスティクス構築の基本を忠実に実行した。 ＬＣ建設にあたり、物流機器メーカーやゼネコンは自社製品売り込み中心となるので、この点だけコンサルタント（カサイ経営）に指導してもらった。
資金がなかったから、金を掛ける（設備投資）より、人材育成に力を入れた。 人材育成には、経営者の思い入れも強かった。
結果として、ハードではなく、ソフト（仕組み）主体のロジスティクスシステムができた。 テイクス改善を進めている。

まず、生産管理部とロジスティクス部の統合し、ロジスティクス部門で生産管理も行うようにした。 今後の取り組みとしては、共同物流の検討と推進購買機能の強化と調達物流管理の本格化ＬＣにおける受注センターの確立がある。
同社では、飯田地区の物流共同化の核企業として、調達物流の本格化、受注センター化などに取り組み、食品業界が進めているＥＣＲの実現を目指したいと考えている。 飯田地区の他企業にも、同社の全国ネットワークを活用してもらうため、共同輸送を計画している。
ただ、同社のLCが狭いので、当面は自社商品のみの扱いになっている。 物流ネットワークはできたので、上記AFS社がコーデイネータの機能を果たすことによって、物流が共同化されれば、輸送効率が上がり物流コストの低下が期待される。
購買機能を強化してロジスティクス部門で、調達物流の管理を始める構想を持っている。 従来９カ所あった受注センターが、現在は２カ所になったが、将来は１カ所に集約し、ロジスティクス部門で引き受ける。
受注センターにはお客のナマの声が入り、売れている商品が翌日にはわかり、生産に反映できる。 一言でいえば、ロジスティクス大賞の受賞理由である「中堅企業における最先端ロジスティクス構築」に尽きる。
このロジスティクス改革は、社会的影響と貢献も大きい。 南アルプス山麓の中堅企業が、物流業者とのパートナーシップで、全国翌日配送という高レベルの物流ネットワークを構築したこと飯田地区の翌日配送圏が広域化したため、地域産業の商圏を拡大させたことから、近県からの見学者も多く、山梨県の食品メーカーは繰り返し見学して、同様なロジスティクス改革を推進して成功させている。
商工会議所などでも同社が事例紹介したことから、他企業に与えたインパクトが大きい。 飯田市物流研究所で行政も一緒になって動き出している。
筆者も、自然豊かな南アルプスの山々と天竜川に挟まれた、同社天竜工場の一角にあるＬＣを訪問し、ロジスティクス改善の中心であるH・H生産管理部長（前・ロジステイクス部長兼LC長）から、お話をうかがった。 設備と言えば、ラック倉庫とフォークリフトぐらいで、最新鋭の物流機器・情報システムはどこにもない。

「物流・ロジスティクスには素人」と謙遜されるH部長は、実は生産管理・ＩＥのプロで、逆に物流・ロジスティクスを知らないことが武器となり、基本通りに持続した取り組みができたと思う。 H部長自らが、物流・ロジスティクスを勉強しながら、身の丈（会社の規模）に合った改善を着実に、全員が役割を果たすように、上手にプロデュースしていったことが、最大の成功要因であることが、現場を案内して頂くなかで良くわかった。
物流・ロジスティクス改善というと、すぐ自動倉庫やデジタルピッキングシステム・無線ＬＡＮなどが浮かぶが、「設備機器ありきではない」ことを、同社のＬＣから痛感した。 物流・ロジスティクスの課題は、「どんな設備機器を入れるか」ではなく、「顧客に商品を過不足なくどう届けるか」である。
チルド商品（納豆）については、金をかけて消費地に工場を作ってもサービスレベルと鮮度を上げる一方で、ドライ商品（凍り豆腐・即席みそ汁）は、現在のサービスレベルを維持しながら、金をかけずに在庫を減らしトータル物流コストを下げる。

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